Môi trường làm việc

"Lãnh đạo trong môi trường đa văn hoá" là một kỹ năng cần thiết trong thời buổi kinh doanh toàn cầu ngày nay. 

Trong môi trường đa văn hoá, học cách ứng xử để dung hoà mọi mối quan hệ là điều không bắt buộc. Ảnh: nanobio.dk

Nhưng có bao nhiêu nhà quản lý thực sự có khả năng thúc đẩy một nhóm làm việc đa văn hoá hay quản lý đội ngũ nhân viên có tính quốc tế?

Ngày nay, trong nhiều trường hợp, làm việc cho một công ty hay một tổ chức đa quốc gia cũng giống như làm việc cho Liên Hợp Quốc.

Công việc này đòi hỏi trình độ ngoại giao, sự khéo léo và nhạy bén đặc biệt đối với các nền văn hóa khác nhau.

Nhưng kể cả khi các Giám đốc Điều hành được đào tạo và làm việc trong một môi trường đa văn hoá, không có gì đáng ngạc nhiên nếu nhiều người vẫn còn lúng túng trong cách ứng xử với đồng nghiệp.

Tại sao các công ty cho rằng vấn đề này là điều bình thường?

Khi phải giành giật để tuyển được những nhân viên quốc tế tốt nhất, tại sao các công ty lại không thực hiện những bước đi đúng đắn để bảo đảm những nhà quản lý sẽ giữ chân những nhân viên này?

Nguyên nhân của mâu thuẫn.

Năm trước, tôi được đề nghị hoà giải một tình huống mâu thuẫn xảy ra tại một công ty dịch vụ tài chính đang làm ăn phát đạt.

Vị quản lý người Pháp của công ty này vô cùng khó chịu vì một tình huống bất ngờ xảy ra trong nội bộ nhóm chủ chốt: Tom, một chuyên gia cao cấp người Mỹ và là cựu cố vấn đã không thể lãnh đạo nổi Li, một đồng nghiệp người Trung Quốc.

Li từ chối hợp tác cũng như thông báo tình hình của các dự án quan trọng với Tom. Tình hình trở nên xấu hơn khi Li không nói chuyện với Tom, đe doạ sẽ từ bỏ công việc ở ngân hàng và kéo theo những thành viên chủ chốt trong nhóm.

 

Chính bạn sẽ tự "cắt vụn" mọi mối quan hệ với đồng nghiệp của mình nếu không biết dung hòa Ảnh: hawaiiankingdom.info

Sau khi đã trao đổi với cả Tom và Li, tôi nhận ra rằng chẳng ai trong số họ có một chút hiểu biết nào về đối phương để tìm ra cách giải quyết hợp tình hợp lý với người kia.

Mặc dù vậy, ngân hàng vẫn giao phó cho họ cùng tiến hành các dự án chủ chốt. Khi lắng nghe quan điểm của họ về tình huống này, tôi rất ngạc nhiên bởi sự thiếu nhận thức về văn hoá của họ.

Tom, thành viên của một gia đình trí thức New York bình dân tưởng rằng việc tổ chức những buổi họp không dự tính trước và các phiên họp cần sự tập trung cao trong một văn phòng không có vách ngăn là chuyện hoàn toàn bình thường. 

Tom đã vài lần chỉnh đốn Li trước mặt cả nhóm, ông hỏi: “Vấn đề là gì?” - “Đó là những điều tôi vẫn luôn làm”.

Nhưng Li lại cảm thấy bị tổn thương. Ông ta cảm thấy bị mất mặt bởi cách cư xử của Tom. Li hoàn toàn không giao tiếp với Tom và thậm chí không chấp nhận Tom làm việc cùng nhóm.

Tom chỉ nhìn thấy một đồng nghiệp khó tính và thiếu hợp tác. Ông ta làm lớn chuyện với những câu hỏi trong buổi họp và thậm chí can thiệp cả vào những buổi bàn bạc tập thể.

Phản ứng của người trong cuộc

Li chọn cách trả lời theo kiểu nhát gừng, Tom càng gửi nhiều email thì Li càng không chịu trả lời. Cuối cùng, Tom đã thẳng thừng thách thức Li trong một buổi họp toàn thể.

Tom càng lớn tiếng thì biểu hiện của Li càng cứng rắn. Mối quan hệ của họ bị phá vỡ hoàn toàn.

Li gửi văn bản kiến nghị lên cấp trên, nhóm làm việc bị xáo trộn và sự nghiệp của Tom đi vào thế bế tắc. Điều duy nhất nên làm là giúp mỗi người nhận ra họ đã sai ở đâu và rút ra bài học gì từ sai lầm đó.

Tom nhận thấy mình quá hiếu thắng trong việc thể hiện hiểu biết và giao tiếp theo kiểu đó, chính ông cũng cảm thấy không hiệu quả khi áp dụng cách ứng xử đó trong những nền văn hóa khác nhau.

Li nhận thấy khép mình không phải là một lựa chọn và ông không cần coi mọi việc là vấn đề riêng tư.

Giải quyết những khúc mắc như thế nào?

Cần tính đến những con sóng trên bề mặt và còn phải tính đến cả độ sâu và sức mạnh của những con sóng ngầm... Ảnh: planete-energies.com

Thật thú vị, mầm mống của sự mâu thuẫn đã bị khơi dậy ngay trong cuộc họp đầu tiên. Những hành động chống đối tưởng như bột phát lại được nuôi dưỡng âm ỉ trong hơn một năm.

Điều khó hiểu là mọi người đã rất ngạc nhiên khi thấy tình hình tiến triển theo chiều hướng đó. Không có ai nghĩ rằng chính sự khác biệt về văn hoá đã ảnh hưởng đến cách họ làm việc cùng nhau.

Đối với những Giám đốc Điều hành muốn tìm hiểu cách quản lý nhân viên đến từ nhiều nền văn hoá khác nhau, không nên bỏ qua việc đọc những tài liệu như: 

Năm khía cạnh của văn hoá trong những ảnh hưởng quốc gia của Geert Hoffstede, công trình của Fons Trompenaars và Charles Hampden-Turner về sự đa văn hoá trong kinh doanh, tác phẩm của Chris Earley về tri thức văn hoá…, tất cả đều rất thú vị và bổ ích.

Các học giả châu Âu Susan C. Schneider và Jean-Louis Barsoux đã nêu lên một học thuyết thú vị rằng văn hoá cũng giống như vùng đất nằm sâu dưới đáy biển:

Khi dung hoà được những nền văn hoá trong công ty,  sự đồng thuận sẽ làm nên những thành công trong văn hoá ứng xử Ảnh: realchange.com

Các nhà quản lý không chỉ cần tính đến những con sóng trên bề mặt mà còn phải tính đến cả độ sâu và sức mạnh của những con sóng ngầm vốn còn khó đoán biết hơn.

Cũng giống như nước, văn hoá có tính lỏng, dễ thay đổi và khó đoán trước. Nhưng nó cũng giống như lửa và là mầm mống gây mâu thuẫn.

Thông thường, nó là gốc rễ của bản ngã trong mỗi người, vì thế mỗi tác động ta cảm nhận được có thể nhắm vào tính cách của chúng ta.

Nhưng đó chỉ là lý thuyết. Thực tiễn thì sao? Làm cách nào để các nhà quản lý có thể dung hoà những bản sắc văn hóa phức tạp?

Liệu một quyển sách hay một khoá học có đủ để hiểu hết những tình huống xảy ra khi trong kinh doanh có sự giao thoa của những nền văn hóa khác nhau?

Bạn có ví dụ nào về sự va chạm của các nền văn hóa hay kinh nghiệm nào khi các nền văn hóa giao thoa theo chiều hướng tích cực?

- Tóm tắt ý tưởng chính từ bài báo đăng trên tạp chí Harvard Business Review của Gill Corkindale[1] -

• HBV-TVN

Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến.